【华为书籍读后感】我们从“华为”能学到什么
华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，奥妙到底在哪里? 华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的? 华为人力资源的核心--[任职资格体系"为何产生那样神奇的力量?我学习完了华为的企业文化、人力资源和管理三本书，通过在网上查阅华为管理的一些资料，虽然内容交叉重复，基本理解了一些华为管理的基本思路。
一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，莱钢也有企业文化，莱钢也有人力资源管理体系，我们和华为的差距就在我们的文化和人力资源管理脱节，而华为能结合在一起。
我认为，华为的企业文化和人力资源管理模式至少有三点值得我们学习。
二、华为的干部职工的日常管理。【华为书籍读后感】我们从“华为”能学到什么。干部任职标准从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型，形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部[公关"做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。【华为书籍读后感】我们从“华为”能学到什么。在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。我们厂有人力资源管理理念，干部业绩考核有三文明考核，也有有量化评价考核标准，但是，我们的人力资源管理要建立一个立足于价值观、包括品德、素质、行为、技能、绩效、经验等一系列的完善的评价考核标准，建立一个相对公平、公正、公开的竞争环境。
三、员工的激励。华为有高薪、股权、知识资本化、内部创业等七种员工激励方式，特别是员工健康管理，如逐步减少加班、解放职工身心、通畅的内部沟通渠道、时间管理课程等方法，确实让职工产生归宿感。其实，我们炼钢厂也有很多类似的手段，如管理、技术和思想政治工作创新重奖，有心理疏导机制，但是，总觉得做的不够柔性，对职工的激励作用发挥的不够。应该在表扬书、批评书、经济责任制考核之上，建立多种多样的激励方式，如价值理念的认同和归宿感，又如员工的身心健康管理、探索知识资本化等等，只有这样，才能真正激活人力资源。
当前全山钢、莱钢上下学习落实麦肯锡咨询报告的问题，报告提出的各种问题，那只是点的问题，很重要，也很实际，但管理层面上的问题，麦肯锡公司并未过多涉及。自从我们炼钢厂1999年创建学习型组织以来，炼钢厂的企业文化和人力资源做出了大量创新，学习、创新、执行等文化理念、能上能下的赛马竞争机制曾几何时让莱钢人耳目一新，也促进了炼钢厂的飞速发展，创造了炼钢厂的辉煌。但是，钢铁企业已经到了死亡的边缘，管理者感受到了[囚徒的困境"，炼钢厂的发展似乎也到了一个[瓶颈"时期，其实，我们在做[点"的问题的同时，更应该从长远考虑，在人力资源和企业文化上进行顶层设计。我们炼钢厂也需要从人力资源规划出自己的文化--建立自己[狼性团队"。当然[狼性团队"也存在弊端和非议，但是在企业再创业阶段，绝对有非常好的使用价值。